Автогол у ворота американського виробництва
Це підводить нас до поворотного моменту, що стався 1990 року, коли трійця дослідників із Массачусетського технологічного інституту опублікувала книжку «Машина, що змінила світ», у якій дала назву японській системі — «ощадливе виробництво» — і закликала корпоративну Америку вчитися на її прикладі. Саме тоді японська економіка зазнала краху, що послабило тиск на американські компанії, але в наступні роки американські виробники натомість подвоїли аутсорсинг, офшоринг та фінансову інженерію. Це був гол у свої ворота.
ВИРОБНИЦТВО СТАЛИ РОЗГЛЯДАТИ ЯК ЧОРНУ РОБОТУ
У компанії General Electric, яка підготувала трьох із чотирьох останніх генеральних директорів Boeing, виробництво стали розглядати як чорну роботу. Компанія Motorola, заснована як Galvin Manufacturing і відома своєю увагою до якості, втратила лідерство у виробництві мобільних телефонів після того, як переорієнтувалася на програмне забезпечення та послуги. Працівники заводу Intel були обличчям високотехнологічног о виробництва, доки компанія не поступилася лідерством у випуску апаратного забезпечення азійським конкурентам. «Ставши колись піонерами в розробці цієї надзвичайної технології, — написав нещодавно нинішній генеральний директор Intel Пeт Ґелсінґер, — ми тепер опинилися у владі найкрихкішого глобального ланцюга поставок у світі».
Філ Кондіт, талановитий інженер, який керував проєктуванням надзвичайно успішного літака 777, очолював Boeing, коли я (журналіст The Atlantic. — Ред.) відвідав компанію наприкінці 2000 року. Він не був чужим у цехах. Проїжджаючи на заводі Boeing в Еверетті на гольфкарі, він вказав на горизонтальне хвостове оперення, що простягалося над нами. Важко повірити, що він більший за крило 737-го, — дивувався Філ. Очікування в його офісі, що все ще містився на березі річки Дуваміш, але був дуже роздутий після нещодавнього злиття з McDonnell Douglas, потішило зовсім з іншого приводу. «Вау! Подвійне вау!» — написала йому мати на електронну пошту, маючи на увазі ціну акцій Boeing на момент закриття торгів того дня. І, як з’ясувалося незабаром, він хотів віддалитися від того, що описав у бізнес-журналі Puget Sound Business Journal як «як ви конструюєте літаки». А наступного року переніс штаб-квартиру Boeing до Чикаго, відірвавши керівництво від виробничих цехів саме тоді, коли компанія почала застосовувати радикально новий підхід до складання літаків.
ЦЕЙ ПІДХІД ВИШТОВХУВАВ ЦЕХ І ЙОГО НОУ-ХАУ ЗА ДВЕРІ
Найновіший літак 787 Dreamliner уже не був власним виробництвом. Boeing передав проєктування та будівництво мережі компаній-партнерів, кожна з яких, по суті, буде власним міні-Boeing із власним ланцюжком постачання, яким потрібно буде керувати. «Раніше люди з Boeing розробляли креслення, потім приходили до вас і казали: “Чи ви не могли б побудувати це для мене?” — розповідає Річард Сафран, аналітик Seaport Research Partners і колишній аерокосмічний інженер. — Натомість тепер ви просите їх спроєктувати його, інтегрувати, провести дослідження і розробки».
